并購(gòu)、規(guī)?；?、后規(guī)模下的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代即將到來

    九十年代初期，中國(guó)逐漸興起和發(fā)展,此時(shí)，境外的管理公司除了帶來了先進(jìn)的管理理念外,還給清潔衛(wèi)生理念帶來了革命性的變革,專業(yè)的清潔機(jī)械替代了傳統(tǒng)的拖把、抹布,客房部PA取代了傳統(tǒng)的后勤清潔部。當(dāng)時(shí)清潔機(jī)械主要集中了HAKO，TASKI, Electrolux, Wetrok等五六個(gè)品牌，市場(chǎng)基本上處于賣方市場(chǎng),品牌間競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么激烈。

    經(jīng)過近二十年的發(fā)展,中國(guó)四、由九零年的不滿一百家發(fā)展到了現(xiàn)在的二千多家。清潔機(jī)械的品牌也由五、六家發(fā)展到了目前的三十多個(gè)，更多的國(guó)際一二線品牌進(jìn)入了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。特別是九十年代末期,清潔機(jī)械的國(guó)產(chǎn)化趨勢(shì),對(duì)市場(chǎng)的價(jià)格體系和營(yíng)銷體系造成了巨大的沖擊。九七年前的賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)變成了買方市場(chǎng),原有的高利潤(rùn)(平均純利潤(rùn)率在70%以上)變成了低利潤(rùn)(目前的市場(chǎng)平均純利潤(rùn)率在15%-25%之間)，這些變化促使著清潔機(jī)械的生產(chǎn)商和銷售商不得不改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)模式來應(yīng)對(duì)，適者生存法則決定了游戲規(guī)則，一些十多年前的品牌消失了,一些十多年前還默默無聞的品牌壯大了。

    目前,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的品牌,大致可以分為三大檔次:

    一線品牌

    該品牌的清潔設(shè)備，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的存在時(shí)間大致在十五年左右,它們隨著國(guó)的發(fā)展而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在全國(guó)里有著一批忠誠(chéng)的使用者和擁護(hù)者。九五年前進(jìn)入工作的PA員工,從他們剛接觸機(jī)器的時(shí)候就使用了這些品牌，隨著時(shí)間的推移,這些員工在職位得到了不斷的提升,對(duì)這些品牌的忠誠(chéng)度也不斷的加深。目前一線品牌的機(jī)器在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%以上,其中主要原因就是擁有了這些以前的PA員工，后來成為部門經(jīng)理、總經(jīng)理的忠誠(chéng)用戶。 典型品牌：德國(guó)HAKO，瑞士TASKI等。

    二線品牌

    該品牌中國(guó)清潔設(shè)備未來的發(fā)展，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)間大致在十年左右。從九五年開始逐步進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。該品牌的機(jī)械有著與一線品牌在價(jià)格和配件供應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)而逐步被市場(chǎng)接受，它們?cè)谑袌?chǎng)占有率達(dá)到了80%以上,在四星以上市場(chǎng)占有率也可以達(dá)到10%以上(主要集中在中、西部地區(qū))。 典型品牌以意大利，美國(guó)等產(chǎn)品為主。

    三線品牌

    隨著九八年后國(guó)內(nèi)保潔行業(yè)的興起和發(fā)展,物業(yè)市場(chǎng)對(duì)低價(jià)位清潔機(jī)械的需求開始顯示出來。經(jīng)濟(jì)型對(duì)低價(jià)位機(jī)械的需求也逐步上升，這些都促使了清潔機(jī)械國(guó)產(chǎn)化的發(fā)展，尤其以廣東為代表的廉價(jià)清潔機(jī)械占領(lǐng)了九成以上的低端市場(chǎng)。

    五年后市場(chǎng)的預(yù)測(cè)

   隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)和2010年上海世博會(huì)的臨近,以北京和上海為中心保潔業(yè)對(duì)清潔機(jī)械的需求量每年以超出GDP的增量而提高， 但在五年后,市場(chǎng)對(duì)清潔機(jī)械的需求量會(huì)有一個(gè)趨緩的趨勢(shì)，需求區(qū)域也會(huì)有比較明顯的變化，具體表現(xiàn)在:

    發(fā)展勢(shì)頭會(huì)放慢,經(jīng)濟(jì)型的發(fā)展將進(jìn)一步加快;

    東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的需求量會(huì)減少,中西部地區(qū)的需求量會(huì)加大;

    家庭化將逐步成為新的需求增長(zhǎng)點(diǎn);

    對(duì)價(jià)格和服務(wù)會(huì)有更加大的要求;

    針對(duì)這些變化,清潔機(jī)械的生產(chǎn)商和銷售商又將面臨自九八年來的第二次市場(chǎng)調(diào)整，具體的表現(xiàn)就是品牌的合并整合。

    并購(gòu)、規(guī)?；⒑笠?guī)模下的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代即將到來

    并購(gòu)，將為中國(guó)清潔機(jī)械市場(chǎng)在五年后的發(fā)展提供更加大的發(fā)展空間。一線品牌與一線品牌、一線品牌與二線品牌通過資本并購(gòu)、異地自建工廠等擴(kuò)張手段，獲得規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),包括業(yè)務(wù)鏈的整合、市場(chǎng)鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，將會(huì)成為越來越多清潔機(jī)械制造商們和銷售商們的“重點(diǎn)戰(zhàn)略思考”。

    然而清潔機(jī)械市場(chǎng)歷史性的“品牌諸侯割據(jù)”，必然是“品牌整合”的大制約因素。包括如何去影響已經(jīng)對(duì)區(qū)域品牌具有強(qiáng)忠誠(chéng)度的區(qū)域消費(fèi)者，如何與區(qū)域品牌并肩前進(jìn)等等，這些都將是“品牌整合”要思考的問題。同時(shí)，要塑造一個(gè)全國(guó)性品牌，實(shí)非易事。不但要面臨消費(fèi)市場(chǎng)的培育和消費(fèi)滲透的考驗(yàn)，還要面臨戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上考驗(yàn)，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個(gè)性提煉、品牌傳播策略等。

    后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的品牌戰(zhàn)略模式

    在我國(guó)清潔機(jī)械業(yè)并購(gòu)整合中，將以一線品牌整合二線、三線品牌為主。通過整合,將會(huì)在5到10年內(nèi)形成十個(gè)左右的專業(yè)品牌，一旦整合取得進(jìn)一步的突破，主品牌產(chǎn)量和銷售量大幅增長(zhǎng)，則盈利能力將大幅提升?？v觀國(guó)外清潔機(jī)械市場(chǎng)，品牌多不過六、七個(gè)，甚至是二、三個(gè)品牌，因此對(duì)于品牌數(shù)量達(dá)30之多的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來說，對(duì)品牌進(jìn)行整合是品牌價(jià)值的快速積累和大的保證，是品牌做大做強(qiáng)之道。因此，并購(gòu)、規(guī)?；⒑笠?guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的品牌方向與品牌出路,將成為中國(guó)清潔機(jī)械業(yè)發(fā)展一個(gè)焦點(diǎn).